Qué motivó el gran impulso de Ericsson hacia la nube

Cuando Mats Hultin asumió el cargo de CIO en Ericsson hace cuatro años, la empresa decidió revisar su gran contrato de externalización. Al mismo tiempo, el equipo de la nube, dirigido por el vicepresidente de servicios en la nube Johan Sporre Lennberg, hizo hincapié en la modernización y en una estrategia clara de la nube de cara al futuro. 

"Optamos por combinar la selección de nuevos socios y una transición a la nube, y pusimos mucho empeño en cómo debía ser una estructura de colaboración moderna", dice Hultin. "Entendimos que necesitábamos un socio en la nube que fuera responsable de la integración de sistemas y la infraestructura, y donde nuestro papel sería mantener unido el ecosistema". 

El proceso de contratación fue largo y minucioso para averiguar cómo sería el modelo y qué requisitos se exigirían a los distintos socios, y tuvieron que participar los principales integradores de sistemas. 

"Así nos inspiramos y pudimos dar forma a nuestro modelo final, por lo que fue una cocreación", afirma. 

Participaron más de 10 socios potenciales, pero al final la elección recayó en la empresa global de servicios compartidos HCL como socio principal. Y cuando llegó el momento de poner en marcha la colaboración e iniciar la gran migración a la nube, se produjo la pandemia del COVID, que aumentó la urgencia. 

“Rápidamente pasamos del 'cómo lo hacemos' a 'qué tan rápido podemos hacerlo'", afirma Sporre. 

La estrategia detrás del cambio a la nube se basó en gran medida en la creciente demanda de poder identificar y consumir nuevas tecnologías con mayor rapidez. No era sostenible trabajar con plazos de seis y doce meses, como hizo el departamento de TI durante mucho tiempo. La velocidad se convirtió en algo primordial a la hora de acceder a la nueva tecnología, generar ingresos e implantar la infraestructura. 

Trabajo previo necesario 

Paralelamente a todo el proceso de contratación, se realizaron otros trabajos para preparar el camino a la nube, centrados en el riesgo y en una sólida gestión de la información y el cumplimiento de la normativa. 

"Lo que hay que hacer es profundizar mucho más en la gestión y clasificación de la información", afirma Hultin. 

Además, todo el proceso fue supervisado continuamente por un equipo de revisión que analizaba los aspectos comerciales y legales, y fue necesario un nuevo modelo operativo. 

"Introdujimos métodos de trabajo ágiles y una producción ágil, así que ya estaba en marcha cuando empezamos a trabajar con nuestros proveedores de servicios", dice Sporre. "Fue parte del viaje cultural que sentó las bases. Si no se hace, la organización no está preparada para nuevas formas de trabajar, políticas y procesos". 

Objetivos ambiciosos 

También se fijó un objetivo del 80% en cuanto a la cantidad de aplicaciones centrales que irían a la nube. 

"Fijamos este objetivo para que todo el mundo tuviera la mentalidad adecuada y para que desafiáramos los procesos y la cultura establecidos", dice Sporre. 

El objetivo era alto, pero se consideró alcanzable. 

"Sabíamos muy bien cuál era el potencial", añade. "Verificamos la hipótesis sobre cuánto podíamos trasladar probando con 10 proveedores, donde comprobamos la viabilidad técnica del traslado a la nube y cuánto era capaz de trasladar y gestionar la empresa. Entonces vimos que el 80% era realista". 

Superando las expectativas 

Dos años después del traslado inicial, más del 90% de todas las aplicaciones están ahora en la nube pública. Alrededor del 30% de todas las aplicaciones son nuevas y aproximadamente el 20% se han descatalogado. 

"El 10% que permanece en la nube se debe a requisitos legales o a deudas técnicas", afirma Sporre. 

Utilizando los tres principales proveedores de nube -Microsoft, AWS y Google-, el departamento de TI de Ericsson consume aproximadamente la mitad, y la otra mitad fuera de la empresa, y una cuestión importante ha sido gestionar los costes cuando es tan fácil acceder a la capacidad y las herramientas. Los procesos financieros, en particular, son de los más difíciles de implantar y han exigido un cambio cultural importante. 

"Antes, la responsabilidad del control de costes recaía en los equipos de infraestructura y ahora recae en operaciones, y requiere mucha gestión", dice Hultin. "También hay medidas como limitar los presupuestos que se pueden utilizar". 

Migrar el sistema empresarial 

Gran parte de la migración ha consistido en llevar el sistema empresarial de SAP a la nube, un viaje que ha durado aproximadamente seis meses. 

"Nuestro entorno SAP es uno de los más grandes y complejos del mundo, así que fue un traslado enorme", afirma Sporre. 

Para tener éxito, la planificación se hizo en estrecha colaboración con todos los socios. 

"Trabajar de forma proactiva con especialistas ha sido un factor de éxito", afirma Hultin. "Y sabíamos que SAP funciona bien en la nube de AWS". 

El propio sistema central se trasladó en un solo fin de semana, con más de 300 personas trabajando por turnos, y la rigurosa planificación funcionó. 

"El martes siguiente, alguien de finanzas dijo: 'Cuando migréis el próximo fin de semana, quiero que llaméis cada hora para saber si habrá algún problema', y tuvimos que explicar que el traslado ya se había hecho", cuenta Sporre. 

La importancia de la rapidez 

Hultin cree que migrar tan rápido como lo hizo Ericsson es un modelo de éxito. 

"No hemos permitido que se jugara con estrategias de infraestructura alternativas", afirma. "Todo se puede hacer mucho más rápido de lo que se piensa. Establecimos un calendario duro y trabajamos con bastante contundencia, pero cuando superas el 50% en la nube, se produce un cambio en toda la organización de TI. Creo que si lo alargas se convierte en un proceso más doloroso". 

Hultin también cree que no basta con fijarse sólo en los costes. 

"Había un elemento de recorte de costes cuando empezamos, pero nos fijamos más en el conjunto", dice, y añade que el negocio en la nube está mucho más cohesionado ahora, con TI y el negocio sincronizados de una forma nueva. 

Algo que específicamente ahorra costes es el acceso a la infraestructura y las herramientas. 

"Cuando aparece una nueva tecnología, como la IA, podemos utilizarla inmediatamente", dice Hultin. "Podemos aprovechar las inversiones de muchos miles de millones de nuestros proveedores de nube en lugar de desarrollar nosotros mismos para unos pocos millones. Ahí es difícil competir".