Keepler y su “economía circular”: utilizar recursos y cultura en clientes y empleados por igual
La compañía española, que muestra un crecimiento imparable, trabaja con un modelo distribuido que aplica a su plantilla y a sus soluciones de productos de datos y apuesta por el autodesarrollo de los empleados como forma de crecimiento interno.
La consultora española Keepler ha experimentado un crecimiento abrumador desde su fundación, en 2018. Una charla con Juan María Aramburu, CEO de la firma, da pistas de la fórmula de su éxito: una cultura de compañía establecida desde el diseño de la misma, con el foco en el autodesarrollo de los empleados, la agilidad y la distribución de equipos, datos y procesos.
Los números hablan por sí mismos. Un año después de su nacimiento, Keepler cerró 2019 con una facturación de 4,8 millones de euros, una cifra que, en declaraciones a esta cabecera, tenía intenciones de doblar en 2020. Aunque no se han facilitado más datos específicos sobre 2021, la compañía sí que ha comunicado que cerró el ejercicio con un “récord histórico” en ingresos y 130 empleados. De cara a 2022 espera crecer un 50%.
Lo que sí parece seguro es que el incremento en la facturación previsto irá de la mano de una expansión territorial y un crecimiento orgánico e inorgánico. “Nuestros planes son ambiciosos, y aunque todavía no está cerrado el plan de los países en los que vamos a estar, sí que estamos mirando a Benelux, Francia e Italia como siguientes pasos, tanto en un enfoque de crecimiento orgánico como inorgánico, adquiriendo compañías que estén allí”, ha declarado Aramburu a ComputerWorld. La compañía podría requerir rondas de financiación para cumplir la hoja de ruta, aunque no ha facilitado más detalles al respecto.
Un modelo distribuido dentro y fuera
El punto de partida de muchas empresas que contratan soluciones de Keepler es una frustración con el uso de los datos. Las compañías tienen un montón de silos, los datos que manejan tienen una calidad deficiente y las tecnologías de los data warehouses están anticuadas. Aunque ha habido una evolución, muchos entornos siguen estando excesivamente centralizados. Aramburu comparte un símil para comprender la importancia de la distribución de los datos. “Es como cuando sacas el coche de un taller y pierde valor; cuando sacas el dato de un operacional lo llevas a un sistema analítico también pierde valor, frescura, incluso significado a veces. Esto no ocurre cuando los datos se almacenan cerca de los operacionales y están disponibles para otros departamentos y otros casos de uso”, ejemplifica. “Los datos generalmente no han sido más que una herramienta colateral de las operaciones con las que la gente tomaba decisiones. Imagina que una compañía mete en su cuenta de resultados el valor de los datos o de los algoritmos que ha montado porque realmente sí que son un activo más”, defiende.
Keepler proporciona a los clientes capacidades en todos los aspectos necesarios para montar un data product. Se trata de una pieza de software que incluye la infraestructura de nube que puede controlarse como si fuera software, datos y una lógica de negocio. Trabaja con equipos multicisciplinares con conocimientos de la ciencia de datos, arquitectura cloud, desarrollo y operación, con lo cual pueden dar un servicio end to end.
Aquí, el uso de metodologías ágiles permite obtener resultados muy rápidamente. “Llevamos trabajando con compañías muy grandes desde hace años en este modelo. Cuanto empiezan a ver que un equipo tiene ya velocidad de construcción de data products y pone en producción más y más piezas, hay áreas que empiezan a hacer cosas nuevas y se añaden más funcionalidades. En definitiva, van viendo que aporta valor de negocio. Es una inversión continua en un equipo que tiene una capacidad de ir poniendo en producción productos que aportan valor de negocio de forma continua”, explica.
Y con estos resultados, no extraña que Keepler tenga sus propios equipos de ciencia de datos que no sólo trabajan para los clientes, sino que ayudan a tener una analítica interna relacionada con la forma en que se utilizan los recursos de la compañía y que hacen predicciones y análisis para optimizar procesos.
El modelo que proponen para sus soluciones, basado en la distribución de los datos, también se implementa a nivel interno. “Todo lo relacionado a la distribución de los datos, a los data mesh (arquitectura de plataforma de datos descentralizada), se alinea mucho con nuestro modelo cultural, que es muy distribuido, muy plano, basado en círculos. Según la ley de Conway, los sistemas de información serán tan complejos como las empresas que los implementan. Nosotros, como una compañía distribuida, vamos a ser más óptimos a la hora de implementar data mesh y entornos distribuidos de datos que empresas que son más jerárquicas y más monolíticas”.
La retención, fórmula para combatir la escasez de talento
Keepler se creó con la cultura “como patrón de diseño”. A diferencia de muchas consultoras o empresas de servicios profesionales que plantean los servicios primero y después, alrededor de éstos, los roles de los empleados y los títulos, en Keepler ocurre justo al revés. “Diseñamos la cultura en el momento de la fundación, una organización basada en la meritocracia y holocracia”, explica su CEO. Gracias a estos pilares los empleados tienen una gran capacidad de autogestión y pueden autodesarrollarse. Es una estrategia win- win; gracias al desarrollo profesional interno la empresa no necesita contratar personal con más nivel, tan escaso en el mercado, y el bienestar de los empleados aumenta. El ratio de rotación en Keepler está en torno a un 8%, muy por debajo de la media. “Aparecemos en algunas listas de compañías que mejor están reteniendo a empleados y esto gusta. La retención también capta”, defiende.
Los empleados de la compañía tienen cuatro ventanas de subida de sueldo al año a las que pueden optar. “Tenemos definido muy claramente cuál es el perfil de cada uno de los roles de nuestros empleados y de cómo pueden subir al siguiente nivel. No les coartamos. Si una persona está trabajando ya en ese siguiente nivel puede entrar en cualquiera de esas cuatro ventanas de mejora salarial. Es muy orgánico y menos jerárquico, algo que hace que las personas tengan control sobre su propio desarrollo profesional, que podrá ser tan rápido como ellos quieran que sea. Creo que eso atrae gente”, considera Aramburu.
