Abriendo una ruta hacia la rentabilidad
Todos somos clientes
La empresa típica no piensa demasiado en el autoservicio. Y ese es un costoso error. La iniciativa de mayor importancia estratégica en la empresa actual -y con gran diferencia la actividad de máximo beneficio de un departamento de marketing moderno- es crear un canal de comunicación con el cliente que ofrezca un servicio tan excepcional que uno pueda cobrar -en efecto, cobrar- a los clientes por el privilegio de interactuar con nuestra compañía.
Basta recordar a Tom Sawyer cobrando una manzana a su amigo por la oportunidad de pintar de blanco aquella valla de madera. Evolucionar hasta un punto en el que el servicio al cliente permita ganar dinero en lugar de perderlo requerirá todo un reposicionamiento mental por parte de las empresas. Pero esta limpieza cerebral bien vale el esfuerzo. Hacer más inteligentes a los directivos es siempre una actividad que genera un alto beneficio sobre la inversión.
Paso 1. Limpiar el sótano
Hay que establecer la base sobre la que se establecerá un autoservicio de alto beneficio. Las empresas deben respetar la inteligencia del cliente. Uno de los momentos de éxito más importantes en relación con el brillante modelo de ventas por auto-servicio directo-al-consumidor de Dell fue la convicción (a diferencia de todas las demás empresas del sector) de que los clientes son lo bastante inteligentes como para configurar y pedir PCs ellos mismos, bien por teléfono u online.
Paso 2. Pintar la puerta de entrada, barrer la acera, iluminar el camino
Hay que enseñar a los clientes cómo recibirán un mejor servicio sirviéndose a sí mismos. Las empresas con ideas anticuadas dejan peligrosamente de invertir en iniciativas de educación del cliente, pensando que los clientes carecen de capacidad para recibir formación a menos que posean una inteligencia muy superior a la media. Este es un problema mundial: el gobierno australiano está estudiando la posibilidad de promulgar una legislación que prohíba poseer tiburones blancos como mascotas de compañía. Así, el gobierno intenta proteger a las personas que “son demasiado estúpidas para protegerse a sí mismas.” Muchas de estas personas cuya seguridad está en peligro son lo bastante inteligentes para enseñarse a sí mismas a utilizar Internet. ¿Es su empresa lo suficientemente inteligente como para hacer atractivo el autoservicio y enseñar a los clientes a servirse a sí mismos y a que paguen por ello?
Paso 3. Colocar micrófonos
Las grandes empresas de Estados Unidos emplean 5.000 millones de dólares al año en encuestas y estudios de marketing. Han encargado a otros la tarea de escuchar. Un modelo de auto-servicio reduce los “costes de escuchar” a cero.
Paso 4. Dejar que los clientes diseñen el edificio
Quienes saben oír observan que los clientes dicen cuatro cosas: “Quiero hablar con alguien que me escuche”; “Solo compraré productos o servicios que estén personalizados para mí”; “Quiero tener la seguridad de que nuestras “conversaciones” son seguras y privadas”; y “Cuando confíe en que usted sabe quién soy, pueda mantener segura mi información y pueda utilizar lo que le digo para satisfacerme, trasladaré a usted mis decisiones de compra.” A pesar de haber nacido en una época en la que no tenemos que cazar para comer, no somos extraños al autoservicio. En lo más profundo de nosotros, incluso nos agrada la idea. Sencillamente, hemos quedado abrumados por su ejecución.
El valor de la colaboración
Todo lo que era cierto antes sobre el mundo de los negocios ha dejado de serlo. ¿Por qué? Porque el poder en las relaciones de negocios ha pasado a los consumidores. Tanto si llama Nueva Economía, Economía Real, Economía Internet o Economía en Red, las promesas de la tecnología se han hecho realidad y los clientes detentan realmente el control. El nuevo equilibrio de poder lo cambia todo, desde aquello que constituye una empresa y los productos y servicios que ofrece, hasta nuestros propios puestos de trabajo y la forma en que creamos valor. En consecuencia, debemos comprender e interpretar con mayor amplitud la forma en que definimos y medimos el valor y el rendimiento de una compañía.
Las compañías están comprendiendo que para satisfacer de manera rentable a los clientes necesitan concentrarse en aquello que hacen mejor, y colaborar con ellos y con otras entidades comerciales. Sin embargo, para que la colaboración funcione, todas las partes deben recibir algo que valoren. Y si cada parte debe recibir algo que sea de valor, entonces, por definición, todo el mundo es un cliente.
Considerando a todos como clientes, se cambia el carácter y la naturaleza del valor comercial. En consecuencia, el flujo de productos, servicios, información y dinero deberá aumentar para todos los participantes.
Las compañías deben comprender que puede obtenerse también valor mediante el intercambio de “divisas” distintas del dinero efectivo. De acuerdo con principios de contabilidad generalmente aceptados, un valor de mercado apropiado se mide en base a aquello que se cede o se ofrece. Y ese es el punto a considerar: El valor depende de la opinión de quien lo recibe. La mayoría de las compañías basan sus precios en costes, en lugar de tomar como base el valor que ofrecen. Sólo los receptores pueden apreciar el valor de algo que reciben. Y en muchos casos, esas divisas que no consisten en dinero efectivo pueden tener un valor igual o superior a éste.
También hay otras “divisas” como el acceso a información; el acceso a listas de clientes; el acceso a las capacidades y conocimientos necesarios para el crecimiento del negocio; y la validación por terceros, como las referencias de clientes o los premios. Por ejemplo, puede compartirse valor en una relación con un proveedor (que entonces es considerado también como un cliente) compartiendo información sobre clientes que ayude a ese proveedor a realizar un trabajo mejor. A cambio, el proveedor puede ofrecerle a uno una reducción en los costes. Y lo mismo que el coste se incluye como un factor al determinar el rendimiento de la compañía, estas divisas que no son dinero efectivo deben ayudar a definir el valor y evaluar el rendimiento.
La solución para medir el rendimiento de una compañía, ahora que todo el mundo es un cliente, consiste en utilizar una nueva herramienta de gestión: el valor de la relación en la red, es decir, el valor de una relación destinada a alcanzar los objetivos estratégicos.
Mediante esta herramienta, podemos por primera vez medir esas divisas distintas del dinero efectivo y utilizar esos valores y mediciones para gestionar con precisión la asignación de recursos y mejorar así el rendimiento total de la compañía.
Garantizando la rentabilidad de las inversiones en TI
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La VIII Conferencia Internacional ComputerWorld sobre Tecnologías de la Información se celebrará del 29 al 31 del próximo mes de mayo en Zaragoza, bajo el lema “Garantizando la rentabilidad de las inversiones en TI”. La edición de este año de la Conferencia, que cuenta con el patrocinio de EMC, Informática El Corte Inglés y Microsoft y la colaboración de SIMO TCI, el Ministerio de Administraciones Públicas y el Ministerio de Ciencia y Tecnología, se articulará
Basta recordar a Tom Sawyer cobrando una manzana a su amigo por la oportunidad de pintar de blanco aquella valla de madera. Evolucionar hasta un punto en el que el servicio al cliente permita ganar dinero en lugar de perderlo requerirá todo un reposicionamiento mental por parte de las empresas. Pero esta limpieza cerebral bien vale el esfuerzo. Hacer más inteligentes a los directivos es siempre una actividad que genera un alto beneficio sobre la inversión.
Paso 1. Limpiar el sótano
Hay que establecer la base sobre la que se establecerá un autoservicio de alto beneficio. Las empresas deben respetar la inteligencia del cliente. Uno de los momentos de éxito más importantes en relación con el brillante modelo de ventas por auto-servicio directo-al-consumidor de Dell fue la convicción (a diferencia de todas las demás empresas del sector) de que los clientes son lo bastante inteligentes como para configurar y pedir PCs ellos mismos, bien por teléfono u online.
Paso 2. Pintar la puerta de entrada, barrer la acera, iluminar el camino
Hay que enseñar a los clientes cómo recibirán un mejor servicio sirviéndose a sí mismos. Las empresas con ideas anticuadas dejan peligrosamente de invertir en iniciativas de educación del cliente, pensando que los clientes carecen de capacidad para recibir formación a menos que posean una inteligencia muy superior a la media. Este es un problema mundial: el gobierno australiano está estudiando la posibilidad de promulgar una legislación que prohíba poseer tiburones blancos como mascotas de compañía. Así, el gobierno intenta proteger a las personas que “son demasiado estúpidas para protegerse a sí mismas.” Muchas de estas personas cuya seguridad está en peligro son lo bastante inteligentes para enseñarse a sí mismas a utilizar Internet. ¿Es su empresa lo suficientemente inteligente como para hacer atractivo el autoservicio y enseñar a los clientes a servirse a sí mismos y a que paguen por ello?
Paso 3. Colocar micrófonos
Las grandes empresas de Estados Unidos emplean 5.000 millones de dólares al año en encuestas y estudios de marketing. Han encargado a otros la tarea de escuchar. Un modelo de auto-servicio reduce los “costes de escuchar” a cero.
Paso 4. Dejar que los clientes diseñen el edificio
Quienes saben oír observan que los clientes dicen cuatro cosas: “Quiero hablar con alguien que me escuche”; “Solo compraré productos o servicios que estén personalizados para mí”; “Quiero tener la seguridad de que nuestras “conversaciones” son seguras y privadas”; y “Cuando confíe en que usted sabe quién soy, pueda mantener segura mi información y pueda utilizar lo que le digo para satisfacerme, trasladaré a usted mis decisiones de compra.” A pesar de haber nacido en una época en la que no tenemos que cazar para comer, no somos extraños al autoservicio. En lo más profundo de nosotros, incluso nos agrada la idea. Sencillamente, hemos quedado abrumados por su ejecución.
El valor de la colaboración
Todo lo que era cierto antes sobre el mundo de los negocios ha dejado de serlo. ¿Por qué? Porque el poder en las relaciones de negocios ha pasado a los consumidores. Tanto si llama Nueva Economía, Economía Real, Economía Internet o Economía en Red, las promesas de la tecnología se han hecho realidad y los clientes detentan realmente el control. El nuevo equilibrio de poder lo cambia todo, desde aquello que constituye una empresa y los productos y servicios que ofrece, hasta nuestros propios puestos de trabajo y la forma en que creamos valor. En consecuencia, debemos comprender e interpretar con mayor amplitud la forma en que definimos y medimos el valor y el rendimiento de una compañía.
Las compañías están comprendiendo que para satisfacer de manera rentable a los clientes necesitan concentrarse en aquello que hacen mejor, y colaborar con ellos y con otras entidades comerciales. Sin embargo, para que la colaboración funcione, todas las partes deben recibir algo que valoren. Y si cada parte debe recibir algo que sea de valor, entonces, por definición, todo el mundo es un cliente.
Considerando a todos como clientes, se cambia el carácter y la naturaleza del valor comercial. En consecuencia, el flujo de productos, servicios, información y dinero deberá aumentar para todos los participantes.
Las compañías deben comprender que puede obtenerse también valor mediante el intercambio de “divisas” distintas del dinero efectivo. De acuerdo con principios de contabilidad generalmente aceptados, un valor de mercado apropiado se mide en base a aquello que se cede o se ofrece. Y ese es el punto a considerar: El valor depende de la opinión de quien lo recibe. La mayoría de las compañías basan sus precios en costes, en lugar de tomar como base el valor que ofrecen. Sólo los receptores pueden apreciar el valor de algo que reciben. Y en muchos casos, esas divisas que no consisten en dinero efectivo pueden tener un valor igual o superior a éste.
También hay otras “divisas” como el acceso a información; el acceso a listas de clientes; el acceso a las capacidades y conocimientos necesarios para el crecimiento del negocio; y la validación por terceros, como las referencias de clientes o los premios. Por ejemplo, puede compartirse valor en una relación con un proveedor (que entonces es considerado también como un cliente) compartiendo información sobre clientes que ayude a ese proveedor a realizar un trabajo mejor. A cambio, el proveedor puede ofrecerle a uno una reducción en los costes. Y lo mismo que el coste se incluye como un factor al determinar el rendimiento de la compañía, estas divisas que no son dinero efectivo deben ayudar a definir el valor y evaluar el rendimiento.
La solución para medir el rendimiento de una compañía, ahora que todo el mundo es un cliente, consiste en utilizar una nueva herramienta de gestión: el valor de la relación en la red, es decir, el valor de una relación destinada a alcanzar los objetivos estratégicos.
Mediante esta herramienta, podemos por primera vez medir esas divisas distintas del dinero efectivo y utilizar esos valores y mediciones para gestionar con precisión la asignación de recursos y mejorar así el rendimiento total de la compañía.
Garantizando la rentabilidad de las inversiones en TI
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La VIII Conferencia Internacional ComputerWorld sobre Tecnologías de la Información se celebrará del 29 al 31 del próximo mes de mayo en Zaragoza, bajo el lema “Garantizando la rentabilidad de las inversiones en TI”. La edición de este año de la Conferencia, que cuenta con el patrocinio de EMC, Informática El Corte Inglés y Microsoft y la colaboración de SIMO TCI, el Ministerio de Administraciones Públicas y el Ministerio de Ciencia y Tecnología, se articulará
