El Departamento de Tecnologías de la Información como Centro de Beneficios

La tentación, y a veces la presión, para que los departamentos de Tecnologías de la Información comercialicen sus servicios externamente y se conviertan, en esencia, en centros generadores de beneficios, puede ser grande. Estos “proveedores” tienen algunas ventajas y desventajas muy específicas y definidas en el mercado.

Muchas empresas y corporaciones importantes se están moviendo hacia una estructura de servicios compartidos en la que los departamentos considerados como de costes indirectos (por ejemplo, Tecnologías de la Información, contabilidad, recursos humanos, compras y otros) deben de operar como negocios. Esto significa que deben comercializar y ofrecer a las unidades de negocio o “business units” de la compañía los mismos servicios que acostumbraban a suministrar automáticamente, de forma que se asignaban generalmente a las unidades de negocio los costos correspondientes a estos departamentos de gastos indirectos. En un entorno de servicios compartidos, estos departamentos deben recuperar sus costes cargando a sus clientes “internos” unas tarifas acordadas y basadas en acuerdos de nivel de servicio o “service level agreements” (SLAs). En muchos casos, no se requiere ya de las unidades de negocio que utilicen esos servicios internos, y pueden ir fuera de la compañía para obtenerlos.
Aunque esto podría parecer revolucionario, se está haciendo con éxito en algunas compañías grandes y de tipo conservador. Algunas de ellas han subestimado la importancia de estos cargos; después de todo, la empresa está pasando simplemente de un modo de asignación a un modo de cargo directo por los mismos servicios. Sin embargo, conviene ser precavido: Deberán tener lugar cambios importantes en la cultura de la empresa y cambios organizacionales para que este cambio tenga éxito. Por ejemplo, los directores de TI que acostumbraban a preocuparse sólo por que las operaciones pudieran hacer frente a la demanda, ahora tienen que convertirse en profesionales de marketing y competir con proveedores externos que son profesionales a tiempo completo formados y experimentados, con planes de venta eficaces y ganadores.
En el lado de las unidades de negocio, los directores pueden finalmente prescindir de unos departamentos de TI que según ellos de todas formas no habían respondido nunca muy bien a sus demandas. Ahora pueden salir al mercado, pero se enfrentan a aspectos desconocidos en el trato con los proveedores. Estos proveedores necesitan obtener beneficios, mientras que sus asesores jurídicos se aseguran de que los clientes asuman la mayor parte de los riesgos. Pero, por lo menos, las unidades de negocio pueden comparar los precios y servicios de los departamentos TI internos con los del mercado.
Algunos departamentos de TI de grandes empresas están yendo más allá de este modelo, intentando entrar en el mercado para vender y prestar servicios a clientes externos y competir así con otros proveedores. En este intento, las apuestas son aún mayores que las de simplemente intentar vender a un director de unidad de negocio, que generalmente es más otro departamento de la empresa que un cliente.
Ahora, el director de Tecnologías de la Información, en lugar de dirigir un centro de costes con el personal correspondiente, debe adquirir el necesario nivel de sofisticación en marketing, ventas, negociaciones, conclusión de acuerdos, contratos y gestión de relaciones con clientes. Y lo que es más, estará compitiendo con las grandes empresas, todo lo cual tiene un precio de entrada: contratar el personal necesario y adquirir los conocimientos y capacidades requeridos para competir no es tarea fácil. Desarrollar una estrategia de marketing efectiva y crearse una presencia en el mercado son retos que, a menos que se resuelvan con éxito, pueden dejar a este nuevo proveedor en desventaja frente a empresas vendedoras más establecidas.
Sin embargo, si la transición se realiza bien, el departamento de TI convertido en proveedor deberá disponer algunas ventajas claras. La más importante será que ya ha sido un cliente, ha vivido con sus clientes y -es de esperar- ha dirigido operaciones eficientemente. También puede estar en condiciones de disponer de un equipo con experiencia y bien cohesionado, con un sólido historial. Esto puede significar una clara ventaja frente a otros proveedores que probablemente tendrán que crear un equipo totalmente nuevo para manejar el cliente una vez establecido el acuerdo de venta. Al vender a las unidades de negocio de la empresa, el departamento de TI puede aprovechar también el hecho de que ambos tienen los mismos accionistas y contribuyen a la misma cuenta de resultados, por lo que ambos persiguen los mismos objetivos, formando así la base para una verdadera colaboración.
Aunque los departamentos de TI internos deberán enfrentarse a algunos retos difíciles en el mercado, aprovechando sus puntos fuertes y aplicando una firme actividad de marketing pueden enfrentarse con éxito a sus competidores y aportar nuevo negocio externo a la cuenta de resultados de la empresa. Y una vez que han demostrado su capacidad frente a proveedores externos, sus clientes internos dejarán de hablar de recurrir a compañías de fuera para sustituirlos.
Ante estos resultados potenciales, la idea podría merecer el esfuerzo.