“Nos desligamos de los principios de la consultoría tradicional, somos una tecnológica del S.XXI”

Metamorfosis digital. Esta es, sin lugar a réplicas, la gran baza estratégica que brinda Izertis a sus socios y clientes. Una metodología propia con carácter disruptivo que apoya a las organizaciones en su transición, evolución y adaptación a los requerimientos del presente y del futuro. Todo ello, además, sin perder de vista la innovación, la digitalización y la competitividad que imperan en el mercado actual. De raíces asturianas y espíritu vanguardista, Izertis fue fundada allá por 1996 por Pablo Martín Rodríguez, actual accionista mayoritario y presidente de la firma. Poco o nada, más allá del carácter, queda de la compañía que un día operó a escala local; y es que Izertis pegó el estirón convirtiéndose en una gran consultora cotizada en el BME Growth.

Los números no solo respaldan su posición en el mercado, sino que sirven de impulso y aliciente para continuar trabajando. De hecho, la compañía ya se ha marcado una meta para el próximo cuatrienio: superar los 250 millones de ingresos totales y un ebitda de 33 millones al cierre de 2027. Aunque la cifra, a priori, quita el aliento, el presidente de la tecnológica no duda de la capacidad de la compañía para lograrlo. Le avalan, dice, los dígitos cosechados a lo largo de los años. En concreto, en 2022, la consultora finiquitó el ejercicio con unos ingresos que ascienden a 92,2 millones de euros, una cifra que se traduce en un incremento del 35,6% respecto al periodo anterior. Así, aprovechando los resultados avanzados y la nueva hoja de ruta que pretende catapultar a la consultora a la cima de lo más alto, ComputerWorld se entrevista con Pablo Martín, CEO de Izertis, para desgranar las claves de dicho ascenso estelar.

Dado que acaban de presentar los resultados correspondientes al ejercicio 2022, resulta imposible no comenzar abordando esta cuestión. ¿Qué balance hace de los mismos?

El balance no puede ser más que muy positivo. Han sido los mejores resultados de nuestra historia. Unos números que reflejan un crecimiento importantísimo en todas nuestras magnitudes y que suponen, por tanto, plena satisfacción. A pesar de que las expectativas eran muy altas, se han cumplido.

¿Qué áreas dentro del negocio han sido cruciales a la hora de alcanzar dichos números?

Desde hace años, Izertis ha venido modificando su portfolio de servicios para abandonar aquellos que están más centrados en actividades de menor valor añadido o commodity. En este sentido, hemos puesto el acento en los sectores y en las actividades que tienen un mayor crecimiento y, sobre todo, que tienen una mayor aportación de valor para nuestros clientes. Es decir, en esas capacidades que se consideran principales habilitadores de la transformación digital. En concreto, en torno al 80% del negocio se encuentra en este estrato.

Por destacar algunas áreas, el mundo de la ciberseguridad; todo lo que tiene que ver con la parte de transformación de la experiencia de usuario, desde la gestión de la relación con los clientes hasta el marketing digital o la analítica de datos; la automatización; el cloud onboarding. Estas son divisiones con un impulso tremendo para nosotros, ya que aportan unos crecimientos orgánicos e inorgánicos dentro de nuestro offering significativos, algo que creemos que va a seguir siendo así. Estos son, para mí, los grandes drivers de crecimiento, sin menoscabo de que dentro del resto de nuestras actividades hay algunos nichos más pequeños que crecen muy fuertemente como por ejemplo blockchain. A día de hoy somos una de las compañías que más puede aportar más referencias en España dentro de proyectos reales en producción en esta materia. 

En el marco de la presentación de resultados anunciaron un ambicioso plan estratégico para el periodo 2023-2027. ¿Podría desglosar las principales líneas maestras del mismo?

En términos generales es, básicamente, un plan de negocio continuista con la línea de crecimiento que veníamos marcando hasta ahora. Hay que recordar que Izertis es una compañía que nació hace veintisiete años, y que durante los mismos ha mantenido tasas de crecimiento continuadas. No ha habido un solo año en el que no haya crecido, en mayor o menor medida. Además, si analizamos eso [crecimiento] en un periodo concreto de 25 años, el resultado son tasas superiores al 20% anualizado. Son muchos años manteniendo estos ratios, algo que no es fácil, especialmente si atendemos a la última década, cuando se han alcanzado cotas del 35% fruto de la incorporación de otras empresas, de sumar al crecimiento orgánico el inorgánico.

De cara a los próximos cuatro años (2023-2027), al periodo que ya estamos ejecutando, estimamos que la demanda va a seguir al alza, no hay nada que nos haga ver que podamos estar por debajo de los crecimientos que hemos cosechado hasta ahora. No obstante, siempre somos muy conservadores cuando lanzamos datos al mercado, al igual que en esta ocasión. Hemos realizado un plan de negocio totalmente asequible y realizable en cualquier circunstancia para la compañía. En concreto, los números alcanzan en 2027 unos ingresos superiores a los 250 millones de euros, con 33 millones de euros de ebitda. Por hacer una comparación, esto supone un crecimiento para los próximos 4 años en términos de ingresos del 18,9% y en términos de ebitda del 27,5%. Durante el cuatrienio anterior venimos de hacer crecimientos de ingresos y de ebitda del 33,2 y 33,1% respectivamente. Con lo cual, creemos que son formulaciones muy prudentes con un compromiso de cumplimiento y, como viene siendo habitual para nuestro caso, con la intención de poder mejorarlos.

Pablo Martín, presidente y CEO de Izertis, durante la presentación de resultados 2022.

Más allá de los ratios y los números que vienen registrando, ¿no les produce respeto pecar de arribistas teniendo en cuenta el escenario convulso que vivimos hoy en día debido a la incipiente recesión, la inflación irrefrenable, la crisis energética o las tensiones geopolíticas que sacuden el sector?

No estamos proponiendo un plan de negocio que únicamente se pueda cumplir cuando todos los vientos soplan a favor, somos conscientes de la situación macroeconómica compleja y volátil a la que nos enfrentamos. De hecho, esa es la situación que venimos viviendo en Izertis y en el resto de las compañías en los últimos años. Si te fijas, nuestro anterior plan de negocio lo publicamos en guidance el 20 de enero del 2020. Tres meses después de salir al mercado a cotizar y 45 días antes de que nos confinaran en casa. Quiero decir, en el anterior plan nos hemos encontrado con una pandemia mundial, con el Brexit consolidado, con una crisis de la cadena global de suministros, con una guerra en Europa, con los mercados volátiles. Evidentemente, el escenario posible para los próximos cuatro años es muy incierto pero, a mi juicio, el anterior no era mucho menos complejo.

Echando la vista atrás, es verdad que no es lo mismo crecer en un entorno con un tipo de interés muy bajo, de estabilidad en los mercados, de gran demanda, que en un entorno más complejo, pero creo que el crecimiento continuará. Es más, considero que en nuestro sector, el de la consultoría tecnológica, hay vientos muy fuertes de cola. En caso de que se complique mucho más la situación económica, dónde creen que van a recortar en sus cuentas de explotación las grandes compañías que, a fin de cuentas, son nuestros clientes, ¿en innovación tecnológica? Yo creo que no. Hay un montón de capítulos y de partidas que son susceptibles de sufrir más. Esto no quiere decir que seamos inmunes, quiero decir que nos afectará menos.

En este sentido, el análisis de 2020 es un gran referente. Es el PIB español tuvo la mayor caída desde la guerra civil, 10,9 puntos aproximadamente. Según cifras de la Asociación Española de Consultoría, el sector creció un 0.1%; y en ese mismo año, en un ejercicio de hiperprudencia en el que paramos operaciones corporativas y nos centramos en generar caja, Izertis creció un 10%. Como ves hay un gap entre lo que hace el conjunto de la economía y lo que hace el sector; incluso, me atrevería a decir, entre lo que realiza el sector y lo que está haciendo Izertis. No somos invulnerables, pero sí creo que tenemos grandes ventajas.

Más allá de estos ratios, 250 millones son muchos. Es decir, prácticamente implica triplicar la facturación, ¿cómo aspiran a lograrlo?

A nivel de mercados, nuestro objetivo es consolidar un gran hub en Iberia (España y Portugal). De esta forma, a partir de dicho hub, comenzaremos a hacer un delivery global en toda Europa. Este es nuestro objetivo prioritario. Por otro lado, continuaremos reforzando el crecimiento inorgánico mediante la absorción de compañías estratégicas. El mercado español está completamente atomizado por muchas empresas con un tamaño medio excesivamente pequeño para poder ser competitivas en términos globales.

Esto no es solo una realidad de la consultoría tecnológica, es una realidad en todos los sectores empresariales de este país. Siempre se dice que España es un país de pymes; no, perdón, Alemania es un país de pymes. La pyme típica allí factura 20 millones de euros, tiene 200 trabajadores y exporta el 50%; la pyme clásica española tiene 10 trabajadores, factura 500.000 euros y no exporta. Con el mayor de los respetos necesita, por tanto, contar con masas críticas superiores que les permitan ser más competitivos a escala global, invertir más, remunerar mejor a los trabajadores del sector, salir a los mercados internacionales u ofrecer más a los clientes. Todo eso es posible con cierto tamaño. España necesita consolidar, no una empresa, sino un grupo importante de compañías del sector de la consultoría tecnológica que puedan, no solo competir internamente, sino fuera. Así es como mejoraremos el desempeño global del sector.

"Hay un gap entre lo que hace el conjunto de la economía y lo que hace el sector; incluso, me atrevería a decir, entre lo que realiza el sector y lo que está haciendo Izertis. No somos inmunes, pero sí creo que tenemos grandes ventajas"

 

Pablo Martín, CEO Izertis

Durante el pasado año 2022 y el comienzo de este 2023 hemos observado cómo Izertis ha desplegado un potente plan de adquisiciones. ¿En qué estado se encuentran las mismas? ¿Qué les ha aportado?

Las dos últimas operaciones se han realizado durante este primer trimestre del año, una en febrero y la otra en marzo, TechSociety y Autentia. Son dos grandes compañías con un grandísimo valor añadido, muy reconocidas en el mercado, muy diferenciales y con profesionales que son ampliamente conocidos. Lo que estamos buscando y hemos hecho siempre no es tanto engordar nuestro negocio, sino añadir piezas que sumen mucho valor. Por ello estamos inmersos en un proceso de búsqueda continua de pequeñas o medianas compañías que sean muy bonitas, que hagan muy bien algunas cosas y que en un ecosistema de mayores posibilidades puedan explotar sus capacidades. Se trata de un proceso continuo que no está limitado a un espacio temporal, y que, a causa de esa microatomitización, pretendemos seguir desplegando en el futuro. En estos momentos estamos evaluando otras compañías, por lo que esperamos que en los sucesivos meses sigamos cerrando nuevas operaciones que incrementen nuestro valor como compañía, nuestro talento y nuestra capacidad de entregar valor al sector.

Desde los comienzos hemos realizado un total de 37 operaciones, unas más pequeñas, otras de mayor envergadura. Gracias a esto hemos ido desarrollando una metodología y unas capacidades internas en esta parte de M&A [División a cargo de fusiones y adquisiciones] que consideramos también son diferenciales. Integrar compañías es muy difícil, la parte fácil es comprarlas. Todo el proceso que termina en la firma con el notario es la parte sencilla, la parte difícil empieza al día siguiente cuando tienes que integrar culturas, modelos de negocio, procesos y construir valor. Esto es un deporte de riesgo; y aquí, tenemos una ventaja competitiva, tenemos una gran experiencia que nos hace ser más capaces de participar fuertemente en ese proceso de consolidación de mercados.

Hablando de ventajas competitivas, ¿cuál diría que es realmente el valor añadido que brinda Izertis?

Cuando me piden que resuma en qué somos diferentes siempre apunto hacia dos cuestiones: lo que hacemos y cómo lo hacemos, o lo que es lo mismo, en nuestro offering y nuestra cultura corporativa. Nuestro portfolio es más tecnológico que de consultora. Nos centramos en entregar capacidades tecnológicas de alto valor en aquellos servicios y tecnologías más importantes, más punteras o vanguardistas. Además, en la parte de la cultura, nos desligamos de los principios de la consultoría tradicional convirtiéndonos en una tecnológica del siglo XXI. Nuestra cultura es tremendamente ágil, flexible, moderna e innovadora.

Durante la presentación de resultados aseguró que su fortaleza financiera, junto a su capacidad de crecer por encima del sector de forma rentable y sostenible, les ha permitido presentar siempre números en positivo a sus accionistas a lo largo de toda su historia. ¿Cuál diría que es la receta del éxito para mantenerse en primera línea de fuego?

Aunque no me gusta hablar de éxito porque creo que solo se debe hacer cuando las cosas terminan, y a Izertis le queda mucho recorrido, básicamente creo que se debe a contar con una aportación de valor diferente, ser tremendamente ágiles y contar con un equipo de personas muy volcadas con el trabajo. Izertis es un lugar en el que las personas trabajan mucho y bien; y ese esfuerzo es el que  hace que a muy largo plazo se acaben alcanzando los objetivos. No hay fórmulas secretas, es una cuestión de esfuerzo, de trabajo y, quizás, de un poco de suerte.